Entre octubre de 2018 y marzo de 2019, la industria de la aviación vivió una de las peores crisis de su historia. Dos accidentes fatales del Boeing 737 MAX —uno en Indonesia y otro en Etiopía— causaron la muerte de 346 personas y pusieron en jaque a una de las compañías más emblemáticas del sector aeronáutico. Una empresa con más de un siglo de historia, reconocida por su innovación y fiabilidad, se encontraba ahora bajo sospecha y en el centro de una tormenta perfecta.
Desde el primer accidente, surgieron dudas sobre posibles fallos técnicos, pero la reacción de Boeing fue defensiva y evasiva. Insistieron en que el modelo era seguro y que los incidentes eran aislados. Con el tiempo, las investigaciones revelaron que el sistema MCAS (Maneuvering Characteristics Augmentation System), diseñado para evitar una pérdida de sustentación, podía activarse erróneamente y forzar el avión hacia abajo, sin que los pilotos pudieran contrarrestarlo con facilidad.
La reacción de los reguladores fue rápida: el 737 MAX fue suspendido en casi todo el mundo. Las aerolíneas cancelaron pedidos y los mercados castigaron duramente a Boeing. Las pérdidas fueron multimillonarias, tanto por la paralización de los aviones como por las compensaciones a clientes y los litigios abiertos.
Pero el verdadero golpe fue reputacional. Boeing pasó de ser un símbolo de ingeniería de vanguardia a un caso paradigmático de fallos en transparencia y gestión de crisis. La comunicación con los reguladores fue lenta, la narrativa pública mal construida y la empatía prácticamente inexistente en las primeras fases.
El profesor Irv Schenkler, experto en comunicación de crisis en la NYU Stern School of Business, fue contundente: “Boeing convirtió un problema operativo en una crisis reputacional. Tardaron demasiado en ofrecer una explicación creíble, lo que generó preocupación y miedo, tanto en el público como en los reguladores”.
Incluso desde dentro, la compañía reconoció fallos. Gordon Johndroe, vicepresidente de relaciones públicas globales de Boeing, también reflexionó sobre ello y expuso que “en una crisis como esta, no basta con una respuesta inicial. Hay que estar preparados para gestionar la narrativa durante semanas o incluso meses”.
En este contexto de presión creciente, Boeing tomó decisiones drásticas: reemplazó a su CEO en 2019; rediseñó procesos internos; reforzó sus canales de comunicación y restableció vínculos con los reguladores para recuperar la confianza y certificar nuevamente la seguridad del 737 MAX.
La reconstrucción fue lenta y costosa, pero dejó lecciones profundas para cualquier organización. En clave de Corporate Affairs, hay al menos cuatro reflexiones a partir de este caso que podemos extraer:
- La reputación, un activo estratégico a proteger y gestionar. La reputación es un activo estratégico para las compañías, que debe ser gestionado día a día, pero con una visión de largo plazo. Puedes ser una compañía con una trayectoria inmaculada, y con 100 años de historia; que un error grave y mal gestionado puede generar una crisis prolongada y muy costosa.
- Gestión de crisis y comunicación proactiva. Las empresas deben anticiparse y contar con protocolos de actuación ante situaciones comprometidas. Es clave estar preparado y contar con un equipo capaz de gestionar issues de este tipo. Porque en crisis sobrevenidas y un entorno digital como el actual, donde la información se propaga con rapidez, la capacidad de reaccionar rápido y comunicar adecuadamente, siempre con claridad, empatía y trasparencia, es determinante. Y marca la diferencia entre contener una crisis o alimentar la desconfianza.
- La relación con los stakeholders. Las empresas, sean cotizadas o no, operen en un mercado regulado o no, deben mantener una relación fluida y estable con todos sus stakeholders, para defender sus intereses, explicar sus posiciones y también influir en la toma de decisiones. Y esta relación se tiene que intensificar, llegado el caso, cuando uno es el centro de todas las miradas y debe explicar qué ha pasado; por qué; qué decisiones ha adoptado o va adoptar; qué espera conseguir con ellas, etc.
- El valor de la confianza. Generar un entorno de confianza hacia tu marca, tu empresa y tu equipo directivo lleva tiempo. Se ha de trabajar a diario. Y se puede perder en cuestión de días. Una interlocución clara, honesta, trasparente y efectiva con tus grupos de interés es clave en el día a día, y especialmente en situaciones de crisis.
En definitiva, el caso Boeing demuestra que la gestión estratégica de Corporate Affairs no es un lujo, sino una necesidad. Cuando la tormenta llega, las empresas que han invertido en reputación, comunicación y relación con sus grupos de interés están mejor preparadas para resistir y recuperarse. En un mundo cada vez más expuesto, gestionar lo intangible se ha vuelto tangible.
*La ilustración que acompaña este post ha sido desarrollada con IA
